Career & Kultur Frauen im Team: Wie Solidarität gelingt, ohne Probleme schönzureden

Frauen sollen sich im Job gegenseitig unterstützen. Gleichzeitig hält sich hartnäckig die Erzählung, dass gerade unter Kolleginnen besonders viel Konkurrenz, Neid oder «Stutenbissigkeit» herrsche. Beides greift zu kurz. Wer Arbeitsrealität fair einordnen will, muss strukturelle Bedingungen mitdenken, klare Grenzen ziehen und Verhalten nüchtern bewerten – nicht Geschlechterklischees.

Warum das Klischee von der weiblichen Konkurrenz so hartnäckig ist

Dass Frauen im Team angeblich besonders schwierig miteinander seien, ist kein neutrales Urteil, sondern ein kulturell eingeübter Blick. Er macht aus einzelnen Konflikten schnell eine Geschlechtergeschichte. Was bei Männern als Machtkampf, Führungsfrage oder Teamproblem gilt, wird bei Frauen oft persönlicher gelesen: als Zickenkrieg, Neid oder fehlende Solidarität.

Diese Deutung ist bequem, weil sie Strukturen ausblendet. In vielen Organisationen sind Frauen in oberen Hierarchiestufen nach wie vor untervertreten. Wenn nur wenige Plätze sichtbar offen oder informell erreichbar sind, entsteht ein Gefühl von Knappheit. Dann wird Konkurrenz nicht erfunden, aber sie wird strukturell verstärkt. Wer weiss, dass es im nächsten Schritt vielleicht nur «eine von uns» schafft, erlebt Sichtbarkeit anders als in einem Umfeld, in dem Zugehörigkeit nicht ständig neu bewiesen werden muss.

Forschung zu Gleichstellung und Laufbahnen zeigt seit Jahren: Es ist nicht sinnvoll, über «Frauen» als homogene Gruppe zu sprechen. Aber es ist sehr sinnvoll, auf Rahmenbedingungen zu schauen. Wo Teams vielfältiger geführt werden, Beförderungskriterien klarer sind und informelle Macht weniger exklusiv funktioniert, sinkt auch der Druck, sich gegeneinander zu positionieren. Solidarität unter Kolleginnen ist also nicht bloss eine Frage guter Absichten, sondern auch eine Frage von Organisationskultur.

Knappheit erzeugt Konkurrenz

Wenn Frauen in einem Unternehmen sichtbar unterrepräsentiert sind, entsteht leicht ein sogenannter Token-Effekt: Einzelne stehen stellvertretend für viele, werden stärker beobachtet und häufiger als Ausnahme wahrgenommen. Das erzeugt Druck. Jede wird dann nicht nur als Fachperson gelesen, sondern auch als Symbolfigur. Unter solchen Bedingungen kann sich Konkurrenz zuspitzen, ohne dass sie etwas «typisch Weibliches» wäre.

Für dich im Alltag heisst das: Nicht jeder Konflikt ist Ausdruck fehlender weiblicher Netzwerke bei der Arbeit. Manchmal ist er das Resultat eines Systems, das zu wenige faire Entwicklungswege bietet. Das entschuldigt unfaires Verhalten nicht. Aber es hilft, es präziser zu verstehen.

Dasselbe Verhalten wird anders bewertet

Direktheit, Ehrgeiz oder Durchsetzungsstärke werden bei Frauen oft strenger bewertet als bei Männern. Eine Kollegin, die klar priorisiert, gilt schneller als kühl. Eine Chefin, die harte Entscheide trifft, wird eher als unsympathisch beschrieben. Das ist in Studien zu Geschlechterstereotypen in der Arbeitswelt gut belegt und erklärt, warum weibliche Führung so oft emotionalisiert wird.

Gleichzeitig wäre es zu einfach, jede Kritik an einer Frau im Job als Sexismus abzutun. Nicht jede schwierige Kollegin ist bloss Opfer eines Deutungsrahmens. Entscheidend ist deshalb ein sauberer Massstab: Welches konkrete Verhalten liegt vor, wie oft tritt es auf, wen betrifft es und wie wäre es benannt, wenn ein Mann sich gleich verhalten würde?

Schwierige Kollegin oder sexistischer Deutungsrahmen?

Viele Leserinnen kennen diese Unsicherheit: Reagiere ich überempfindlich? Oder bewerte ich eine Frau härter, weil ich selbst mit bestimmten Bildern sozialisiert wurde? Eine faire Einordnung beginnt nicht beim Charakter, sondern beim beobachtbaren Verhalten.

Hilfreich ist ein kleines Prüf-Raster. Frage dich:

• Ist das Verhalten wiederholt oder war es eine einmalige stressige Situation?
• Ist es konkret benennbar oder bleibt nur ein diffuses «mit ihr ist es schwierig»?
• Ist es schädlich für Zusammenarbeit, Leistung, Sicherheit oder Würde?
• Spielt eine Machtposition mit hinein, etwa bei Beurteilungen, Lohn oder Einsatzplanung?
• Würdest du dasselbe Verhalten bei einem Mann gleich klar kritisieren?

Wenn du auf diese Fragen klare Antworten findest, wird die Lage meist nüchterner. Dann geht es weniger um Sympathie und mehr um berufliche Standards.

Verhalten statt Geschlecht bewerten

Problematisch ist nicht, dass jemand ehrgeizig ist, klare Grenzen setzt oder wenig Small Talk macht. Problematisch wird es, wenn Informationen bewusst zurückgehalten, andere vor dem Team blossgestellt, Zuständigkeiten sabotiert oder Leistungen systematisch abgewertet werden. Solche Muster verdienen klare Kritik – unabhängig vom Geschlecht.

Ebenso gilt die Gegenrichtung: Nicht jede Reibung ist bereits mangelnde Solidarität. Unterschiedliche Arbeitsstile, hohe Ansprüche oder sachliche Meinungsverschiedenheiten gehören zum Berufsleben. Ein Konflikt ist nicht automatisch ein Verrat an Frauen im Team. Wer Solidarität ernst nimmt, darf auch widersprechen, Leistung einfordern und Grenzen setzen.

Konflikt ist nicht das Gegenteil von Solidarität

Gerade unter Frauen entsteht manchmal zusätzlicher Druck, besonders harmonisch sein zu müssen. Das kann dazu führen, dass berechtigte Kritik zu lange geschluckt wird. Solidarität bedeutet aber nicht automatische Zustimmung. Sie bedeutet, Konflikte fair auszutragen, nicht sexistisch zu rahmen und Konsequenzen nicht willkürlich zu verteilen.

Solidarität heisst nicht, alles gutzufinden. Sie heisst, Menschen fair zu behandeln – auch dann, wenn Kritik nötig ist.

Wenn die Chefin schwierig führt

Weibliche Führung wird oft entweder idealisiert oder besonders streng verurteilt. Beides hilft nicht weiter. Eine Frau in Führungsverantwortung ist nicht automatisch empathischer, gerechter oder teamorientierter. Und sie ist auch nicht automatisch «neidisch», wenn sie anspruchsvoll, reserviert oder klar ist. Gute Einordnung braucht dieselben Standards, die auch für männliche Vorgesetzte gelten.

Schlechte Führung bleibt schlechte Führung

Wenn eine Chefin mikromanagt, einzelne bevorzugt, unklare Entscheide trifft, Verantwortung nach unten abschiebt oder Mitarbeitende öffentlich abwertet, dann ist das ein Führungsproblem. Es wird nicht dadurch verständlicher, dass ihr Geschlecht psychologisiert wird. Aussagen wie «Sie gönnt anderen Frauen nichts» können zwar das Erleben benennen, erklären aber oft zu wenig und vernebeln den Kern.

Für Gespräche mit HR, einer nächsthöheren Führungskraft oder einer Vertrauensstelle ist es hilfreicher, Verhalten genau zu dokumentieren: Was ist passiert? Wann? Vor wem? Welche Auswirkung hatte es auf Arbeit, Fehlerquote, Belastung oder Teamklima? So verlässt du die Ebene der Zuschreibung und kommst auf prüfbare Fakten.

Doppelstandards im Team ansprechen

Manchmal ist nicht nur die Führung schwierig, sondern auch die Art, wie über sie gesprochen wird. Wird bei einem Mann «klar» gesagt, was bei einer Frau «harsch» heisst? Wird Ambition bei ihr schneller als Ego gelesen? Werden Fehler einer Frau verallgemeinert, während Fehler eines Mannes als Einzelfall gelten?

Solche Doppelstandards kannst du in Feedbackprozessen vorsichtig, aber konkret benennen. Etwa so: «Damit wir fair bleiben, sollten wir das Verhalten beschreiben statt Charakterbegriffe zu verwenden.» Oder: «Würden wir dieselbe Formulierung auch bei einem männlichen Vorgesetzten wählen?» Das ist keine sprachliche Nebensache. Sprache prägt, wer als professionell gilt und wem Entwicklung zugetraut wird.

So sieht kollegiale Solidarität im Alltag aus

Weibliche Netzwerke bei der Arbeit müssen nicht gross inszeniert sein, um wirksam zu werden. Oft sind es kleine, konsistente Handlungen, die Einfluss haben: Wer bekommt Anerkennung? Wer erfährt informell, was wichtig wird? Wessen Stimme wird im Meeting gehört? Wer wird bei Grenzverletzungen nicht allein gelassen?

Solidarität unter Kolleginnen ist besonders glaubwürdig, wenn sie nicht nur den Menschen gilt, die einem ähnlich sind. Sonst entsteht bloss ein enger Zirkel statt echter Unterstützung im Team.

• Credit geben: Ordne Ideen sauber zu. Wenn ein Vorschlag von einer Kollegin kam, benenne das sichtbar. Das schützt vor stiller Aneignung von Leistung.
• Stimmen verstärken: Wenn jemand unterbrochen wird, hol sie zurück ins Gespräch: «Ich würde den Punkt gern fertig hören.» Das ist oft wirksamer als spätere Empörung.
• Information teilen: Hinweise zu internen Chancen, Ausschreibungen, Weiterbildungen oder informellen Spielregeln nicht nur an Lieblingspersonen weitergeben.
• Wissen zugänglich machen: Im rechtlich zulässigen Rahmen über Lohn, Funktionen oder Entwicklungspfade transparenter sprechen. Gerade Intransparenz verstärkt Ungleichheit.
• Fördern ohne Klonen: Unterstütze nicht nur Frauen, die dieselbe Ausbildung, denselben Stil oder ähnlichen Hintergrund mitbringen wie du selbst.
• Grenzverletzungen ernst nehmen: Frag Betroffene, welche Unterstützung sie wollen. Nicht jede möchte sofort Eskalation, aber viele brauchen Zeug:innen, die Beobachtungen bestätigen.

Wichtig dabei: Hilfe ist am stärksten, wenn sie den Handlungsspielraum der anderen Person erweitert statt übernimmt. Wer ungefragt für jemand anderen spricht, kann unabsichtlich Kontrolle wegnehmen. Besser ist: nachfragen, abstimmen, dann mittragen.

Solidarität braucht Grenzen

Der Gedanke, Frauen im Team zu unterstützen, darf nicht zu einer neuen Pflicht werden, immer verfügbar, immer verständnisvoll und immer emotional zuständig zu sein. Gerade Frauen leisten in vielen Arbeitskontexten ohnehin mehr Beziehungsarbeit, Moderation und unsichtbare Entlastung. Solidarität, die in zusätzliche unbezahlte Erwartung kippt, wird schnell selbst unfair.

Nicht jede Beziehung muss Nähe werden

Du musst nicht mit jeder Kollegin befreundet sein, um sie respektvoll zu behandeln. Professioneller Respekt reicht oft aus. Es ist legitim, Arbeit und Privatheit zu trennen, Vertraulichkeit dosiert zu handhaben und die eigenen Ressourcen zu schützen. Solidarität ist nicht dasselbe wie emotionale Verschmelzung.

Gerade in Teams mit Spannungen ist diese Unterscheidung entlastend. Du kannst eine Kollegin fachlich unterstützen, ihr den verdienten Credit geben und sexistische Kommentare nicht stehen lassen – ohne sie in dein Privatleben einzuladen oder jede Dynamik mitzutragen.

Selbstschutz bei riskanter Dynamik

Wenn du den Eindruck hast, dass Informationen gegen dich verwendet werden, dass Kolleginnen gezielt gegeneinander ausgespielt werden oder dass Macht missbraucht wird, ist Vorsicht keine Illoyalität. Dann braucht es weniger symbolische Sisterhood und mehr professionelle Klarheit.

Das kann heissen: Gespräche schriftlich bestätigen, sensible Informationen nur gezielt teilen, Vorfälle dokumentieren und interne oder externe Beratung nutzen. In der Schweiz können je nach Situation HR, Personalvertretungen, kantonale Schlichtungsstellen, betriebliche Vertrauensstellen oder Fachstellen gegen Diskriminierung wichtige Anlaufpunkte sein. Wer Diskriminierung oder Benachteiligung erlebt, muss das nicht allein einordnen.

Was du aus dem Konkurrenznarrativ mitnehmen kannst – und was nicht

Der Satz «Frauen sollten Frauen unterstützen» ist richtig, aber erst dann hilfreich, wenn er nicht zur Leerformel wird. Solidarität unter Kolleginnen heisst nicht, Probleme kleinzureden, schlechte Führung zu entschuldigen oder Konflikte zu vermeiden. Sie heisst auch nicht, dass alle Frauen dieselben Interessen haben.

Hilfreich wird der Gedanke dort, wo er den Blick schärft: für Knappheit, Doppelstandards, unsichtbare Regeln und die Frage, wer in Teams Rückenwind bekommt und wer Gegenwind. Wenn du Verhalten präzise benennst, sexistische Deutungen nicht einfach übernimmst und gleichzeitig klare Grenzen setzt, bewegst du dich klüger durch genau diese Spannungen. Nicht perfekt, aber fairer. Und das ist im Berufsleben oft der wichtigere Massstab.