Karriere mit Substanz Wie du dich für Projekte positionierst, die dich weiterbringen

Wer im Job wachsen will, sagt oft zuerst zu. Zu mehr Aufgaben, mehr Verantwortung, mehr Einsatz. Nur: Nicht jede Zusatzarbeit bringt dich wirklich weiter. Entscheidend ist, ob ein Projekt Lernen, Sichtbarkeit und Einfluss zusammenbringt – und ob du dafür die nötigen Ressourcen bekommst.

Mehr Arbeit ist nicht automatisch mehr Entwicklung

Viele Frauen kennen das Muster: Wer zuverlässig ist, bekommt schnell noch etwas dazu. Eine Präsentation, die niemand gern übernimmt. Die Organisation eines Workshops. Das Protokoll, die Koordination, das Onboarding neuer Kolleg:innen. Solche Aufgaben können wichtig sein, aber sie zahlen nicht automatisch auf deine berufliche Entwicklung ein.

In der Forschung zur Arbeitsverteilung ist gut beschrieben, dass Frauen in Teams überdurchschnittlich oft sogenannte wenig sichtbare Zusatzarbeit übernehmen – also Arbeit, die den Betrieb am Laufen hält, aber seltener zu Anerkennung, Einfluss oder Beförderung führt. Gerade deshalb lohnt es sich, genauer hinzuschauen: Ist das zusätzliche Arbeit – oder ist es Verantwortung mit Entwicklungseffekt?

Promotable und non-promotable work: der Unterschied

Im Berufsalltag lässt sich grob zwischen zwei Arten von Arbeit unterscheiden. Promotable work sind Aufgaben, die nahe an den Zielen des Unternehmens liegen, einen klaren Geschäftsnutzen haben und von Entscheidungsträger:innen wahrgenommen werden. Dazu gehören etwa ein Projekt zur Prozessverbesserung, die Leitung einer bereichsübergreifenden Initiative oder die Entwicklung eines neuen Angebots.

Non-promotable work ist ebenfalls notwendig, führt aber seltener zu Karrierefortschritt. Typische Beispiele sind organisatorische Zusatzaufgaben, interne Servicearbeit ohne strategische Relevanz oder wiederkehrende Tätigkeiten, bei denen am Ende kaum sichtbar ist, wer sie getragen hat.

Natürlich ist die Trennlinie nicht immer scharf. Ein internes Projekt kann sehr wohl karrierefördernd sein – wenn es strategisch relevant ist, du Entscheidungsspielraum hast und dein Beitrag sichtbar wird. Umgekehrt kann ein offiziell prestigeträchtiges Projekt zur Sackgasse werden, wenn du nur ausführst, aber weder mitgestaltest noch später dafür Anerkennung bekommst.

Woran du ein gutes Stretch-Projekt erkennst

Ein gutes Stretch-Projekt fordert dich, ohne dich zu verheizen. Es liegt leicht ausserhalb dessen, was du heute schon routiniert kannst, bleibt aber realistisch machbar. Genau diese Zone gilt in der Lernforschung als besonders wirksam: anspruchsvoll genug für Entwicklung, aber nicht so überfordernd, dass nur noch Schadensbegrenzung läuft.

• Strategische Relevanz: Das Thema betrifft ein aktuelles Ziel der Organisation, etwa Wachstum, Effizienz, Digitalisierung, Kundenzufriedenheit oder eine wichtige Veränderung.
• Lernkurve: Du baust Fähigkeiten auf, die auch für deinen nächsten Schritt nützlich sind – zum Beispiel Führung ohne formale Führungsrolle, Steuerung von Stakeholdern, Datenkompetenz oder Verhandlungssicherheit.
• Sichtbarkeit: Menschen mit Einfluss sehen das Thema, verfolgen es oder entscheiden über seinen Erfolg.
• Sponsor: Es gibt mindestens eine Person mit Gewicht im Unternehmen, die dein Engagement unterstützt und ein Interesse daran hat, dass das Projekt gelingt.
• Realistischer Scope: Auftrag, Zeitrahmen und Verantwortlichkeiten sind so definiert, dass du Ergebnisse liefern kannst – statt in einem diffusen Grossprojekt unterzugehen.

Wenn zwei oder drei dieser Punkte fehlen, ist Vorsicht angebracht. Dann droht schnell das, was viele als «Ghost Growth» erleben: Du übernimmst mehr, entwickelst dich aber weder sichtbar noch nachhaltig weiter.

Finde Projekte an den richtigen Schnittstellen

Karrierefördernde Projekte werden oft nicht sauber ausgeschrieben. Sie entstehen dort, wo etwas drängt, sich verändert oder neu priorisiert wird. Wenn du nur darauf wartest, offiziell gefragt zu werden, kommst du leicht zu spät.

Wo neue Prioritäten entstehen

Besonders spannend sind Schnittstellen, an denen Organisationen unter Druck stehen oder Chancen nutzen wollen. Dazu gehören etwa neue Kund:innenbedürfnisse, regulatorische Veränderungen, digitale Transformation, Effizienzprogramme, Reorganisationen oder die Einführung neuer Tools – aktuell oft auch der Umgang mit generativer KI im Arbeitsalltag.

In Schweizer Unternehmen sind solche Themen häufig weniger laut angekündigt als in grossen Konzernnarrativen. Umso wichtiger ist der Blick auf Signale im Alltag: Welche Themen kommen in Bereichsmeetings immer wieder? Wo stocken Abläufe? Worüber klagen Kund:innen oder interne Partnerteams? Welche Projekte werden vom Management plötzlich enger verfolgt?

Wer hier aufmerksam ist, erkennt Chancen früher. Nicht als Selbstvermarktung, sondern als strategisches Mitdenken.

Welche Probleme zu deinen Stärken passen

Ein Projekt bringt dich nicht allein deshalb weiter, weil es sichtbar ist. Es sollte auch zu dem Profil passen, das du aufbauen willst. Vielleicht willst du von einer fachlichen Rolle stärker in Steuerung und Koordination hineinwachsen. Vielleicht möchtest du zeigen, dass du nicht nur zuverlässig umsetzt, sondern Prioritäten setzen und andere mitnehmen kannst. Oder du willst deine Expertise in einem Zukunftsthema schärfen.

Hilfreich ist eine einfache Leitfrage: Für welches Problem möchtest du in Zukunft eher angefragt werden? Nicht: Was kannst du irgendwie auch noch übernehmen? Sondern: Wofür soll dein Name stehen?

Das kann sehr unterschiedlich aussehen. Wer analytisch stark ist, kann sich bei der Auswertung eines Kundenprozesses positionieren. Wer Brücken zwischen Teams baut, eher bei einer bereichsübergreifenden Umsetzung. Wer Fachwissen mitbringt, vielleicht bei der Einführung eines neuen Standards oder Tools. Gute Positionierung wirkt selten spektakulär – aber sehr klar.

Wer über die Vergabe entscheidet

Viele interessante Projekte scheitern nicht an fehlender Leistung, sondern an fehlender Orientierung: Wer bestimmt hier eigentlich mit? Neben der direkten Führungskraft sind oft weitere Personen relevant – Projektleiter:innen, Bereichsverantwortliche, Product Owner, HR Business Partner oder Fachsponsor:innen.

Mach dir deshalb eine kleine Stakeholder-Karte: Wer hat den Bedarf? Wer vergibt die Verantwortung? Wer beeinflusst die Wahrnehmung des Projekts? Wer kann Hindernisse aus dem Weg räumen? Diese Übersicht hilft dir, nicht nur «Interesse anzumelden», sondern an den richtigen Stellen präsent zu sein.

So bringst du dich ins Spiel

Viele Frauen warten zu lange, bis sie sich für ein Projekt ins Gespräch bringen. Nicht aus mangelnder Ambition, sondern weil sie erst dann auftreten wollen, wenn alles wasserdicht ist. Im Arbeitsalltag wirkt aber oft gerade das klare, sachliche Signal: Da ist jemand, die ein relevantes Problem sieht und einen realistischen Beitrag anbieten kann.

Interesse klar formulieren

Du musst dich nicht aufblasen. Es reicht, präzise zu sagen, woran du mitarbeiten willst und warum dein Beitrag sinnvoll wäre. Gute Formulierungen sind konkret, lösungsnah und nicht unterwürfig.

Zum Beispiel:

«Ich habe gesehen, dass das Thema Kundenschnittstelle im nächsten Quartal wichtiger wird. Das passt gut zu meiner Erfahrung im Prozessdesign. Wenn ihr dafür ein Teilprojekt aufsetzt, würde ich gern Verantwortung übernehmen.»

Oder:

«Mich interessiert die Weiterentwicklung in Richtung bereichsübergreifende Steuerung. Das Projekt rund um die neue Tool-Einführung wäre dafür fachlich passend. Ich könnte mir vorstellen, den Analyse- oder Umsetzungsstrang zu übernehmen.»

Wichtig ist, dass du nicht nur Interesse äusserst, sondern den Zusammenhang zwischen Unternehmensbedarf und deinem Profil sichtbar machst.

Einen kleinen Einstieg anbieten

Nicht jede Chance beginnt mit der Gesamtleitung eines Projekts. Oft ist es klüger, einen kleineren, gut umrissenen Einstieg vorzuschlagen: eine Voranalyse, ein Pilot, ein Teilprojekt, eine Testphase mit einem Team oder Standort. Das senkt für dein Gegenüber das Risiko und erhöht deine Chance, überhaupt in die Verantwortung zu kommen.

Gerade wenn du noch nicht als naheliegende Kandidatin gesehen wirst, ist das oft wirksamer als der grosse Anspruch. Ein gut geführter Pilot kann später mehr Gewicht haben als ein diffus versprochenes «Ich würde das gern mal machen».

Unterstützung und Sponsor:in sichern

Stretch-Projekte gelingen selten allein. Forschung zu Karrieren und Sichtbarkeit zeigt immer wieder, wie wichtig Unterstützung durch Menschen mit Einfluss ist. Eine Sponsor:in ist mehr als eine wohlwollende Mentorin. Sie bringt deinen Namen ins Spiel, macht deinen Beitrag sichtbar und hilft, wenn Prioritäten kippen.

Das muss nicht formell sein. Oft beginnt es damit, dass eine Führungskraft oder erfahrene Fachperson dein Projekt mitträgt und klar signalisiert: Diese Verantwortung ist gewollt. Ohne solche Rückendeckung läufst du eher Gefahr, viel zu leisten und im entscheidenden Moment doch nur als zusätzliche Helferin wahrgenommen zu werden.

Scope und Erfolgskriterien klären

Bevor du Verantwortung übernimmst, sollte klar sein, woran Erfolg gemessen wird. Sonst arbeitest du gegen wechselnde Erwartungen an. Kläre deshalb möglichst früh: Was ist das Ziel? Was gehört ausdrücklich dazu – und was nicht? Welche Meilensteine gibt es? Wer entscheidet bei Zielkonflikten?

Ownership heisst nicht, alles irgendwie möglich zu machen. Ownership heisst, Verantwortung innerhalb eines klaren Rahmens zu übernehmen. Diese Unterscheidung schützt vor der stillen Ausweitung von Aufgaben, die später niemand als besondere Leistung erkennt.

Verhandle Ressourcen, bevor du Ja sagst

Ein entwicklungsstarkes Projekt wird schnell zur Belastung, wenn du es zusätzlich zum vollen Tagesgeschäft stemmen sollst. Wer Verantwortung übernimmt, braucht Spielraum. Nicht als Sonderwunsch, sondern weil gute Arbeit sonst strukturell erschwert wird.

Mehr Verantwortung ohne Zeit, Entscheidungsrechte oder Unterstützung ist oft kein Karriereschritt, sondern schlecht verpackte Mehrbelastung.

Zeit und Prioritäten: Was fällt weg?

Die wichtigste Gegenfrage vor einem Ja lautet oft: Was wird dafür reduziert? Wenn nichts wegfällt, ist das ein Warnsignal. In der Arbeitspsychologie ist gut belegt, dass dauerhafte Rollenüberlastung Leistung, Lernfähigkeit und Gesundheit untergräbt. Ein Stretch-Projekt soll fordern, nicht chronisch überfordern.

Du kannst das ruhig sachlich ansprechen: «Wenn ich dieses Projekt übernehme, welche Aufgaben priorisieren wir tiefer?» Oder: «Damit das realistisch gelingt, müsste ich bei X und Y entlastet werden. Können wir das festhalten?»

Entscheidungsrechte: Verantwortung ohne Macht vermeiden

Ein häufiger Karrierefehler ist nicht zu viel Mut, sondern zu wenig Klarheit über Einfluss. Wer Ergebnisse liefern soll, aber keine Entscheidungen treffen darf, hängt zwischen Anspruch und Ohnmacht. Das kostet Energie und macht es schwer, Erfolg überhaupt zu belegen.

Frag deshalb konkret nach: Worüber darfst du selbst entscheiden? Wo brauchst du Freigaben? Wer räumt Hindernisse aus? Welche Eskalationswege gibt es? Je anspruchsvoller das Projekt, desto wichtiger sind diese Punkte.

Team und Budget: Machbarkeit zählt

Auch ein kleines Projekt braucht oft Mitarbeit anderer, Zugang zu Daten, Budget oder technische Unterstützung. Gerade in schlanken Teams wird still vorausgesetzt, dass engagierte Personen fehlende Strukturen durch Einsatz kompensieren. Auf Dauer ist das kein Zeichen von Stärke, sondern ein Organisationsproblem.

Wenn Mittel fehlen, heisst das nicht automatisch, dass du absagen musst. Aber du solltest benennen, was für ein realistisches Ergebnis nötig ist. Wer Machbarkeit anspricht, wirkt nicht schwierig, sondern professionell.

Anerkennung und nächster Schritt mitdenken

Karrierefördernde Projekte enden nicht bei der Abgabe. Kläre möglichst früh, wie der Beitrag im Review, im Entwicklungsgespräch oder bei der Rollenplanung berücksichtigt wird. Nicht im Sinn eines Deals nach dem Motto «Nur wenn ich danach befördert werde». Sondern als transparente Frage: Welche Entwicklung soll aus diesem Schritt folgen können?

Hilfreiche Formulierungen sind etwa: «Wenn das Projekt gut läuft, welche Art von Verantwortung wäre danach realistisch?» oder «Wie wird diese zusätzliche Projektverantwortung in meiner Entwicklung und Beurteilung berücksichtigt?»

Mach das Ergebnis sichtbar

Gute Arbeit spricht nicht immer für sich. Vor allem nicht in komplexen Organisationen, in denen viele Menschen an einem Resultat beteiligt sind. Sichtbarkeit heisst deshalb nicht Selbstdarstellung, sondern nachvollziehbare Kommunikation von Fortschritt, Wirkung und eigenem Beitrag.

Zwischenstände kommunizieren

Halte relevante Personen regelmässig auf dem Laufenden. Kurz, sachlich, lösungsorientiert. Was ist erreicht? Wo gibt es Risiken? Welche Entscheidung wird gebraucht? Solche Updates schaffen Vertrauen und verhindern, dass am Ende Überraschungen dominieren.

Für deine Positionierung ist das zentral: Wer nur arbeitet und wenig einordnet, wird leichter übersehen. Wer klar kommuniziert, wird als jemand wahrgenommen, die Verantwortung tragen kann.

Resultat und Lerngewinn präsentieren

Beim Abschluss zählt nicht nur, was du getan hast, sondern welche Wirkung das Projekt hatte. Formuliere den Nutzen aus Sicht des Geschäfts: Wurde ein Prozess schneller, klarer oder fehlerärmer? Konnte ein Risiko reduziert, eine Kundenerfahrung verbessert oder eine Zusammenarbeit zwischen Teams stabilisiert werden?

Ebenso wichtig ist der Lerngewinn. Nicht als weichgespülte Reflexion, sondern als berufliche Weiterentwicklung: Welche Kompetenzen hast du aufgebaut? Welche Art von Verantwortung kannst du nun belastbar übernehmen? Genau daraus lässt sich der nächste Schritt ableiten.

Credit sauber verteilen – und den eigenen Beitrag benennen

Viele Frauen pendeln hier zwischen zwei unproduktiven Extremen: Entweder sie relativieren den eigenen Beitrag so stark, dass er unsichtbar wird. Oder sie fürchten, schon mit einer nüchternen Darstellung egozentrisch zu wirken. Beides ist unnötig.

Du kannst Teamleistung anerkennen und gleichzeitig deinen Anteil klar benennen. Zum Beispiel: «Das Ergebnis war nur möglich, weil Fachbereich, IT und Operations eng zusammengearbeitet haben. Mein Beitrag lag vor allem in der Strukturierung des Projekts, der Abstimmung zwischen den Teams und der Umsetzung des Piloten.»

Welche Rolle daraus folgen kann

Der eigentliche Hebel eines guten Projekts liegt oft danach. Nutze das Abschluss- oder Entwicklungsgespräch, um die Anschlussfrage zu stellen: Welche Rolle ist jetzt naheliegend? Mehr Projektverantwortung? Eine Schnittstellenfunktion? Eine fachliche Lead-Rolle? Der Einstieg in Führung? Oder ein Wechsel in einen Bereich, in dem deine neue Erfahrung besser genutzt wird?

So machst du aus einem einzelnen Projekt kein isoliertes Extra, sondern einen Baustein deiner Laufbahn. Genau darum geht es: nicht einfach mehr zu leisten, sondern gezielt Verantwortung zu wählen, die zu dem Leben und der Arbeit passt, die du aufbauen willst.

Eine kurze Checkliste vor dem Ja

• Ist das Projekt strategisch relevant oder nur zusätzliche Betriebsarbeit?
• Kannst du dabei etwas lernen, das für deinen nächsten Schritt zählt?
• Wird dein Beitrag von den richtigen Personen gesehen?
• Gibt es eine Sponsor:in oder klare Rückendeckung?
• Sind Ziel, Scope und Erfolgskriterien klar?
• Wird Zeit freigemacht – oder kommt alles einfach obendrauf?
• Hast du ausreichende Entscheidungsrechte?
• Ist geklärt, wie der Einsatz in deiner Entwicklung berücksichtigt wird?