Arbeitsrealität ehrlich Machtspiele im Team: Was du bei Cliquen, Lästern und Ausschluss tun kannst

Schwierige Kolleginnen und Kollegen sind nicht immer einfach nur anstrengend. Manchmal geht es um informelle Macht: um Wissen, Nähe, Einfluss und darum, wer Zugang bekommt und wer draussen bleibt. Wenn du dich ausgeschlossen im Team fühlst, Gerüchte über dich laufen oder wichtige Informationen nicht bei dir ankommen, ist das nicht bloss ein persönliches Problem, sondern oft ein strukturelles Muster im Arbeitsalltag.

Warum informelle Macht so wirksam ist

In Teams entscheidet nicht nur das Organigramm. Auch ohne Führungsfunktion können einzelne Menschen viel Einfluss haben: weil sie früh informiert sind, ein enges Verhältnis zur Führung pflegen, die Stimmung im Team prägen oder bestimmen, welche Geschichte über eine Person erzählt wird. Genau diese Form von Macht ist im Alltag oft schwer zu greifen, weil sie selten offen ausgesprochen wird.

Organisationspsychologische Forschung zeigt seit langem, dass Zugehörigkeit, Informationsfluss und Anerkennung zentrale Ressourcen im Arbeitsleben sind. Wer regelmässig bei informellen Absprachen fehlt, später von Änderungen erfährt oder bei Erfolgen übergangen wird, verliert nicht nur Komfort, sondern echte Arbeitsgrundlagen. Aus einer Clique im Büro wird dann ein Problem, wenn Freundschaft in Ausschluss kippt: wenn Zugang, Sichtbarkeit oder Chancen ungleich verteilt werden.

Information, Nähe und Deutungshoheit

Informelle Macht entsteht oft an drei Stellen. Erstens bei der Information: Wer früh weiss, was sich verändert, kann sich vorbereiten und andere überraschen. Zweitens bei der Nähe: Wer einen direkten Draht zur vorgesetzten Person hat, bekommt eher Spielraum, Verständnis oder spannende Aufgaben. Drittens bei der Deutungshoheit: Wer glaubwürdig oder laut genug erzählt, wessen Beitrag wichtig war, wessen Fehler wie schwer wiegen oder wer «schwierig» ist, beeinflusst Wahrnehmung und Karrierechancen.

Das erklärt auch, warum Lästern im Job mehr sein kann als bloss schlechte Stimmung. Gerüchte, Andeutungen oder ironische Kommentare formen schnell ein Bild, das sich später nur mühsam korrigieren lässt.

Eine Clique ist nicht automatisch toxisch

Nicht jede enge Gruppe im Team ist problematisch. Kollegiale Nähe, gemeinsame Mittagspausen oder Freundschaften sind normal und oft sogar entlastend. Kritisch wird es dort, wo Zugehörigkeit an Bedingungen geknüpft ist: mitlästern, loyal schweigen, bei unfairen Spielchen mitmachen. Oder dort, wo aus Nähe ein Monopol auf Informationen, Kund:innenkontakt, Flexibilität oder Anerkennung wird.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: «Verstehen die sich gut?» Sondern: Beeinflusst diese Nähe fairen Zugang zu Arbeit, Entwicklung und Respekt?

Die häufigsten Muster

Machtspiele im Team sehen selten spektakulär aus. Häufig zeigen sie sich in kleinen, wiederkehrenden Situationen, die nach aussen harmlos wirken und sich genau deshalb schwer ansprechen lassen. Für die betroffene Person summieren sie sich jedoch zu Stress, Unsicherheit und dem Gefühl, ständig einen Schritt zu spät zu sein.

Lästern als Zugehörigkeitstest

In manchen Teams wird Nähe über Abwertung hergestellt. Da wird im kleinen Kreis über abwesende Kolleginnen und Kollegen gesprochen, über Fehler gespottet oder persönliche Eigenheiten kommentiert. Wer nicht mitmacht, wirkt schnell unnahbar. Wer mitmacht, sichert kurzfristig Zugehörigkeit, zahlt aber oft mit dem unguten Gefühl, Teil eines unsauberen Spiels zu sein.

Heikel ist dieses Muster auch deshalb, weil die Rollen schnell wechseln. Heute wird mit dir gelästert, morgen über dich. Für Teams ist das teuer: Vertrauen sinkt, Unsicherheit steigt, Zusammenarbeit wird vorsichtiger und politischer.

Gatekeeping und Informationsentzug

Gatekeeping bedeutet, dass wichtige Zugänge kontrolliert werden. Das kann sehr konkret sein: eine Einladung, die «vergessen» wurde; Dateien, auf die nur bestimmte Personen Zugriff haben; Kund:innenkontakte, die nicht geteilt werden; Regeln, die nur informell erklärt werden; Entscheidungen, die im Vorfeld fallen, bevor das offizielle Meeting überhaupt stattfindet.

Wenn du dadurch langsamer arbeitest, Rückfragen häufst oder Fehler machst, wirkt das schnell wie ein individuelles Leistungsproblem. Tatsächlich liegt die Ursache aber oft im ungleichen Zugang. Gerade neue Mitarbeitende, Teilzeitangestellte oder Personen, die nicht Teil der dominanten Gruppe sind, sind dafür anfällig.

Favoritismus durch die Führung

Favoritismus der vorgesetzten Person ist besonders heikel, weil er von oben legitimiert wirkt. Manche Teammitglieder erhalten interessantere Aufgaben, mehr Sichtbarkeit, mehr Fehlerverzeihung oder mehr Flexibilität bei Arbeitszeiten und Abwesenheiten. Andere müssen sich dieselben Freiheiten hart erarbeiten oder bekommen sie gar nie.

Nicht jede Ungleichbehandlung ist automatisch unfair. Unterschiedliche Rollen, Erfahrung oder Zuständigkeiten können begründete Unterschiede erklären. Problematisch wird es, wenn Kriterien unklar bleiben, Leistungen ähnlich sind und trotzdem immer dieselben Personen profitieren. Dann entstehen im Team Frust, Rückzug und Misstrauen.

Sabotage und Credit Stealing

Wenn Kollegen sabotieren, passiert das oft nicht offen. Eine Rückmeldung kommt absichtlich zu spät. Ein notwendiger Arbeitsschritt wird nicht weitergegeben. Eine Idee taucht später in einer Präsentation auf, aber ohne deinen Namen. Oder Fehler werden so dargestellt, als lägen sie allein bei dir, obwohl Vorarbeiten gefehlt haben.

Solche Muster sind für Betroffene besonders belastend, weil sie schwer beweisbar wirken und am Selbstvertrauen nagen. Wer ständig erklären muss, was passiert ist, wirkt schnell defensiv. Genau deshalb lohnt sich hier früh eine saubere, sachliche Dokumentation.

So reagierst du, ohne mitzuspielen

Der schwierigste Teil an Machtspielen ist oft die Versuchung, sich anzupassen: mitlästern, Andeutungen machen, im Gegenzug Informationen zurückhalten oder still hoffen, irgendwann dazuzugehören. Kurzfristig kann das entlastend wirken. Langfristig macht es dich aber abhängig von Regeln, die dir selbst schaden können.

Besser ist eine Reaktion, die klar, ruhig und nachvollziehbar bleibt. Nicht jede Situation braucht eine Konfrontation. Aber fast jede profitiert von mehr Sichtbarkeit, sauberer Sprache und klaren Arbeitsbezügen.

Gerüchte stoppen

Auf Lästern im Job musst du nicht mit Moralpredigten reagieren. Oft reicht eine kurze, ruhige Grenze. Zum Beispiel: «Ich bespreche das lieber mit der Person selbst.» Oder: «Wenn das für die Arbeit relevant ist, sollten wir es direkt klären.» Solche Sätze entziehen dem Gespräch Energie, ohne dich unnötig angreifbar zu machen.

Wenn über dich selbst geredet wird, ist eine direkte Klärung oft sinnvoller als Gegengerüchte. Sprich die Person unter vier Augen an, konkret und ohne Nebenschauplätze: was du gehört hast, welche Auswirkung das hat und was du künftig erwartest. Nicht: «Warum machst du so etwas?» Sondern: «Über meine Arbeit wurden Aussagen weitergegeben, die so nicht stimmen. Wenn es Kritik gibt, erwarte ich, dass sie direkt bei mir landet.»

Zugang sachlich einfordern

Bei Informationsentzug hilft selten ein allgemeines «Ich fühle mich ausgeschlossen». Wirksamer ist ein sachlicher Bezug auf Rolle, Aufgabe und Ziel. Zum Beispiel: «Für die Abgabe am Donnerstag brauche ich die aktuelle Datei, die Kund:innennotizen und die Entscheide aus dem letzten Austausch. Sonst kann ich meinen Teil nicht sauber fertigstellen.»

Wichtig ist dabei, nicht um Gunst zu bitten, sondern um die Arbeitsgrundlage. Du forderst keinen Gefallen ein, sondern die Voraussetzungen, die deine Rolle verlangt. Wenn das wiederholt nicht funktioniert, wird aus einem zwischenmenschlichen Problem ein Führungs- und Prozessproblem.

Credits sichtbar sichern

Wenn Ideen oder Arbeitsergebnisse leicht verschwinden, braucht es mehr Transparenz. Das ist kein Ego-Thema, sondern professioneller Selbstschutz. Halte Zwischenstände schriftlich fest, bestätige Aufgabenverteilungen per Mail oder Chat und formuliere in Meetings konkret, woran du arbeitest. Auch gemeinsame Protokolle helfen, Autor:innenschaft und Zuständigkeiten sichtbar zu machen.

Gerade bei Projekten mit mehreren Beteiligten lohnt es sich, Beiträge früh zu benennen: «Ich übernehme die Analyse und den Entwurf bis Dienstag, danach stimmen wir die finale Version gemeinsam ab.» Das schafft Klarheit, bevor später umgedeutet wird, wer was gemacht hat.

• Bei Gerüchten: kurz stoppen, auf direkte Klärung verweisen, nicht rechtfertigend in die Runde argumentieren.
• Bei Gatekeeping: fehlende Information, Zweck, Deadline und Risiko benennen.
• Bei Sabotage: Vorfälle datiert festhalten, Kommunikationswege sichern, Abhängigkeiten reduzieren.
• Bei Credit Stealing: Beiträge früh sichtbar machen, Zwischenergebnisse dokumentieren, Ergebnisse im Teamkontext bestätigen lassen.

Wann du eskalieren solltest

Nicht jede Spannung im Team braucht sofort HR oder eine formelle Beschwerde. Aber es gibt einen Punkt, an dem stilles Aushalten mehr kostet als ein sauberer Eskalationsschritt. Entscheidend ist weniger, ob jemand «gemein» war, sondern ob sich ein Muster zeigt, das deine Arbeit, deine Chancen oder deine Gesundheit beeinträchtigt.

Geschäftliche Folgen benennen

Wenn du das Thema ansprichst, bleib so konkret wie möglich. Führung reagiert meist eher auf nachvollziehbare Folgen als auf allgemeine Unzufriedenheit. Benenne also, was passiert: Verzögerungen, Qualitätsrisiken, doppelte Arbeit, unklare Zuständigkeiten, Fehler durch fehlende Information oder ungleiche Chancen bei Sichtbarkeit und Entwicklung.

Ein hilfreicher Rahmen ist: Beobachtung, Auswirkung, Bedarf. Zum Beispiel: «Ich war bei den letzten zwei kund:innenrelevanten Abstimmungen nicht eingeladen. Dadurch fehlen mir Entscheide für die Umsetzung, was die Abgabe verzögert. Ich brauche künftig die Einladungen und den Zugriff auf die Unterlagen direkt.»

Bei Diskriminierung oder Mobbing anders vorgehen

Nicht alles, was unfair ist, ist bereits Mobbing. Fachstellen wie das SECO und Schweizer Beratungsangebote grenzen Mobbing als wiederholte, systematische feindliche Handlungen ab, die über längere Zeit stattfinden und Betroffene an den Rand drängen oder schädigen. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sie über das weitere Vorgehen mitentscheidet.

Wenn du wegen Geschlecht, Herkunft, Alter, Schwangerschaft, Teilzeitpensum, Behinderung, Religion oder anderen geschützten Merkmalen benachteiligt oder abgewertet wirst, reicht ein allgemeines Teamgespräch oft nicht. Dann braucht es eine andere Ernsthaftigkeit: Dokumentation, interne Meldestellen, HR, Vertrauensperson, gegebenenfalls arbeitsrechtliche Beratung. Dasselbe gilt, wenn die Belastung gesundheitlich spürbar wird oder die Angriffe systematisch zunehmen.

Wenn ein Muster dich isoliert, entwertet oder beruflich blockiert, ist das kein Zeichen mangelnder Belastbarkeit.

Zugehörigkeit ohne Selbstverbiegung

Wer ausgeschlossen im Team ist, sucht oft zuerst bei sich selbst nach dem Fehler: Bin ich zu direkt? Zu still? Nicht locker genug? Diese Selbstprüfung ist verständlich, aber sie erklärt nicht alles. Teams haben Machtzentren, unausgesprochene Regeln und kulturelle Codes. Nicht jede Hürde lässt sich durch mehr Anpassung lösen.

Gleichzeitig hilft es, Zugehörigkeit strategisch breiter aufzubauen. Nicht als Beliebtheitsprojekt, sondern als stabiles berufliches Netz, das dich weniger abhängig von einer einzelnen Gruppe macht.

Mehrere schwache Verbindungen sind oft wertvoller als eine dominante Gruppe

Organisationsforschung zeigt, dass nicht nur enge Beziehungen zählen. Gerade lose, aber verlässliche Kontakte über Teams hinweg können Informationen, Lernchancen und Unterstützung eröffnen. Für den Alltag heisst das: Suche nicht nur Anschluss an die dominante Clique, sondern baue verschiedene fachliche Beziehungen auf. Das kann ein Austausch mit einem anderen Bereich sein, eine regelmässige Zusammenarbeit mit einer Kollegin ausserhalb des Kernteams, ein internes Mentoring oder ein gemeinsames Projekt mit klaren Schnittstellen.

Solche Verbindungen schützen nicht vor allem. Aber sie machen dich sichtbarer, unabhängiger und oft auch realistischer in deiner Einschätzung. Wenn mehrere Personen deine Arbeit kennen, wird es schwieriger, dich über Gerüchte oder informellen Ausschluss zu definieren.

Wenn Ausschluss strukturell bleibt

Manche Teams ändern sich, wenn Probleme benannt werden. Andere nicht. Wenn Favoritismus der Führung tief verankert ist, wenn dieselben Menschen immer wieder Zugang kontrollieren oder wenn du trotz klarer Gespräche dauerhaft ausgebremst wirst, darfst du die Frage nach deiner Grenze stellen.

Das ist kein Scheitern, sondern eine strategische Entscheidung. Ein guter Job ist nicht nur eine Aufgabe, sondern auch ein Umfeld, das dich arbeiten lässt. Du musst dich nicht so lange anpassen, bis du in ein System passt, das auf Ausschluss gebaut ist.

1. Prüfe das Muster: Ist es punktuell oder wiederkehrend? Trifft es nur dich oder mehrere Personen?
2. Dokumentiere nüchtern: Datum, Situation, Beteiligte, Auswirkungen auf die Arbeit.
3. Sprich konkret an: erst direkt, dann bei Bedarf mit Führung oder HR.
4. Beobachte die Reaktion: Gibt es echte Veränderung oder nur Beschwichtigung?
5. Setze Exit-Kriterien: Wenn Gesundheit, Entwicklung oder Fairness dauerhaft leiden, ist ein Wechsel legitim.

Gerade ambitionierte Frauen bleiben in solchen Situationen oft zu lange, weil sie beweisen wollen, dass sie auch unter schwierigen Bedingungen bestehen. Das ist nachvollziehbar, aber nicht immer klug. Professionalität bedeutet nicht, jedes toxische Spiel auszuhalten. Sie bedeutet auch, Bedingungen realistisch zu bewerten und Konsequenzen zu ziehen, wenn faire Zusammenarbeit nicht möglich ist.

Was du dir nicht einreden lassen solltest

Es gehört zu den unangenehmsten Seiten von Machtspielen, dass Betroffene sich oft selbst relativieren. Vielleicht war es ein Missverständnis. Vielleicht bist du nur empfindlich. Vielleicht musst du dich einfach besser integrieren. Solche Gedanken können helfen, nicht vorschnell zu urteilen. Sie können aber auch dazu führen, dass du ein klares Muster zu lange bagatellisierst.

Wenn wichtige Informationen regelmässig an dir vorbeigehen, wenn Kollegen sabotieren, wenn eine Clique im Büro Ressourcen kontrolliert oder wenn der Chef offenkundig Lieblingspersonen schützt, dann darfst du das ernst nehmen. Ohne Drama, aber mit Klarheit. Du musst dich nicht in jedes Machtspiel hineinziehen lassen. Doch du darfst lernen, es zu erkennen, sauber zu benennen und dir Arbeitsbedingungen zu suchen, in denen Leistung nicht von Nähepolitik abhängt.